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EVA与价值创造管理

EVA—Economic Value Added,即企业经济增加值,它是从经济学角度衡量企业业绩的管理指标。 

EVA=经济收入-经济成本,即息前税后营业利润扣减全部资本费用后的价值增量。 

EVA=NOPAT - TC *WACC 

NOPAT:企业息前税后营业利润
TC:企业期间资本平均?#21152;?#39069;
WACC:加权平均资本成本率 



 

EVA管理推行
    相对于其他指标,EVA指标?#20174;?#20102;企业经营综合结果,均衡维护各方关系人的需求,不仅是企业业绩评价的?#34892;?#25351;标,?#37096;?#29992;于企业业绩管理。经过不断演进,已发展成由4M组成的企业价值创造管理体系。 

    目前,国家国资委在中央企业全面实行EVA业绩考核,引?#23478;?#20215;值增长为核心的企业管理。 

    国资委对EVA考核方式的引入采用循序渐进的方式,通过引入、强化、完善三个阶段逐步?#24179;?#26368;终实现中央企业“又好又快”发展。

中华咨询的EVA管理体系 
    中华咨询借鉴西方企业EVA管理经验,结合中国企业经营环境和管理需求,形成了适合中国企业EVA管理完善的实施方案。 

    实施方案注重EVA价值创造与企业现有管理体系的融合,以业绩评价为切入,全面提升企业管理,通过EVA激励改造使EVA管理在企业得以施行。

中华咨询的企业业绩评价体系
    中华咨询在项目实践中发现,企业业绩评价体系的建设目标由服务于人事管理和决策日益向服务于战略落实与决策转变,企业业绩评价体系的建设必须充分体现企业战略实现,强调经营效率。

    中华咨询融合平衡?#21697;?#21345;与EVA形成以平衡?#21697;?#21345;作为基本结构,以EVA为财务维度核心指标的企业业绩评价体系。平衡?#21697;?#21345;具有EVA单一指标不可替代的综合、长远及战略指引特征,以EVA指标弥补平衡?#21697;?#21345;体系财务评价指标偏重短期业绩的缺陷。 

企业业绩评价体系中之EVA运用
    EVA指标应用于业绩评价,计算参数的采集应以会计数据为基础,调整会计口?#38431;隕VA口径之差异而获得。
    由会计口?#26029;駿VA口径的差异调整项目的选择,必须贯彻以?#30053;?#21017;: 

  • 与考评对象产业特征、管理权限相?#35270;Γ?
  • 体现考评对象经营特点,调整数据易获得;
  • (集团对)指标统一设置,数据采集规?#38431;行頡?#35843;整计算口径一致,保证各考评对象间公平可比;
  • 以开放式体系?#35270;?#20135;业调整和管理深化。 

    中华咨询通过企业EVA业绩评价工作实践总结并形成了企业EVA评价指标的计算模型和应用指导。 


    中华咨询的EVA管理实践,并非在企业内部再叠加独立的EVA管理体系,而是用价值创造理念完善企业既有管理体系,以既有管理体系与EVA的深度融合追求最佳管理效果。
    EVA理念与既有管理体系的融合必须把握好以下关键: 



价值创造管理责任的梳理与落实
    EVA?#20174;?#30340;是经营业绩的综合成果,真正意义?#31995;腅VA中心“是独一无二的……它们需要最广?#27573;?#22320;授予决策权” 。EVA中心仅是多种企业组织体系中的一类。 

    中华咨询实践经验总结,将EVA与全面预算管理体系结合,借助预算责任单元的梳理定位,可?#34892;?#33853;实企业价值创造管理责任。

EVA管理目标明确
    EVA理念与既有管理体系的融合必须把握好以下关键: 

    EVA管理目标的量化与目标资本成本率的预测相互关联。企业集团内各产业资本回报预期存在较大差异。借助预算目标的分解,可明确各?#29575;?#20225;业EVA管理目标,形成下级支持上级的责任支撑体系。 

    中华咨询的EVA?#33539;?#20998;解模型充分考虑了企业的产业类型及发展水平、财务结构、历史发展状况等多方面因素,能?#34892;?#21327;助企业集团?#33539;?#19982;分解EVA目标。

EVA管理重点与价值驱动分析
    EVA管理的核心在于:企业不能仅依靠规模扩张来追求效益,而要强调资本?#24230;?#19982;价值增长的匹配效率,即追求经济学角度的资本投资回报率。 

    中华咨询总结出EVA增长的五条基本途径,并将之作为?#33539;?#20225;业重点管理内容的“向导”。
    产业价值链不同,价值增长的具体手段各异。但中华咨询通过丰富的管理实践总结了企业实现价值增长的五项共性管理重点: 

EVA管理经典案例 
    ?#24443;?#21496;提供海上勘探服务,该业务以装备资产(探测船)为作业核心,中华咨询协助该企业将EVA管理理念与全面预算管理体系相结合,提升该业务对企业价值创造的贡献。 

    固定资产折旧和更新维护费用?#21152;?#25104;本绝大部分比重,该类成本属沉没成本。借助价值驱动因素和创造流程分析,?#33539;?#19994;务价值增长策略:近期抓好装备调度和探测工作效率,以既定成本追求收入最大化,提升RONA;中远期通过加大装备技术改造,获得最佳运营利润率,提升RONA,获取价值增长。该策略借助装备产能预算予以落实。

落实价值创造管理重点
    除借助于RONA的提升之外,投资于回报效率效?#24335;?#39640;的业务,从回报效率不理想的业务中收回投资,提升资源,尤其是?#24335;?#30340;利用效率,降低融资成本等均是?#34892;?#30340;价值增长管理方法。
    EVA是综合性管理指标,企业必须基于自身所处产业领域和管控模式特点,抓住关键管理内容。中华咨询运用价值驱动因素与创造流程分析,协助企业抓住关键管理?#26041;冢?#24182;借助预算管理、绩效管理等管理体系予以落实。 

    对企业集团而言,EVA管理要求企业集团关注于各产业的价值创造的效率,适时监控并优化资源配置。 

EVA激励体系 
    任何激励体系的核心都是将组织、个人的业绩表现与其可能获得的物质和精神奖励相挂钩。EVA激励体系所促进的是EVA价值创造的最大化。 


    EVA指标均衡?#20174;?#20102;股东、管理者、职工等各方相关者的利益。 EVA激励体系代表了各相关者利益的共同提升。EVA激励体系的优越性不仅表现在它对各方利益的共同促进,还在于其巨大的促进能力,EVA指标不仅应用于激励的分配,它还直接作用于物质激励的来?#30784;VA激励体系具有巨大的促进能力。

 
 
 
 
 
 
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